回复“6”抽取签名书
年中，有许多人要述职，要复盘，也在准备40页的PPT，配上绚丽的动画，准备在述职的时候给上级大吃一惊。我们团队也有这个过程，在给大家布置任务的时候，我发现大部分人，把述职作为一种“证明我做得有多好”的炫技过程。在我看来，这是完全错误的。我们过去理解述职，常常会有两种错误观点，一种观点是“晒功劳”，这个前面说过，不用多说。另一种是“抓坏人”，领导要看看到底谁没好好工作——其实这个是很愚蠢的，一个领导还需要凭借你的汇报来看谁没有好好工作吗？这个领导本身就不称职。述职报告不是抓坏人，也不是秀功劳，而是面向未来的发展计划。
今天，大部分的工作者都是知识工作者。知识工作者天然有一个局限——就是你的专业知识，必须结合其他人的专业知识，最后才能产生价值。小编的文章如果不能带来浏览，浏览如果不能加深用户对你的信任，这些信任不能转化为持续的关注、阅读甚至消费，日日夜夜的内容打磨也毫无价值；做文案策划的人，如果看不到最终这个文案是如何被使用，谁在读它，这个文案也毫无价值。所以，所有的知识工作者，都需要能用三句话讲清楚自己的专业：它对于谁（客户/组织），创造了什么价值？怎么证明？比如一位销售，他可能会下意识的说，我为企业创造了多少营收，卖了多少钱，上级也就满意了。但是，销售能卖钱，是因为有好的产品，有优秀的市场人员创造了品牌，后端服务人员保证了好的口碑。那么“销售”这个专业，到底是干什么的？这就是第一个问题问到的，你的专业到底是干什么的？深度反思后，你会发现，销售（尤其是成人类的教育培训类）主要的专业，是“理解用户需求，快速帮助他转变认知”。在这个之前，需要“获得对方的信任”，只有这样，你才能回答第二个问题——我对于市场引导来的用户，我们快速的改变了他们的认知，从而创造了购买。转化金额还包括着市场人员投放的价值，转化率或许是转化能力真正的价值。而单人创造的销售额，则是保持这个转化率之下，你的时间管理带来的价值。抛开转化率去谈金额是毫无意义的。那么你才能回答第三个问题——你准备如何在“获得信任，转化客户认知”上面变得越来越好呢？你又如何在“保持转化率，同时提高效率”上做的越来越强呢？这就为你指明了自己在这个岗位上，发展的空间，需要提高的能力。大部分人的错误，是先从“绩效达成”出发。最后的结果是，每个人都完成了KPI，而公司黄了。就好比一群专业人士在一起最容易犯的结果——“每个专业人士都对了，病人死了”。究竟来说，他们没有拆分自己在组织里，专业到底是什么。我们总是高估一周能发生的变化，却容易低估一年能发生的变化。回顾过去半年，其实个人有了很多尝试，有些成功，有些失败……- 什么是我们预计能做得很好，但没做到的？什么是我们无心一做，却是很成功的？
- 什么时候我们学习得最快？什么时候我们学的很慢？为什么？
- 什么时候执行是流畅的？什么时候执行是非常困难的？为什么？
- 这半年时间里，我们收获最大的是什么？我们错过的最大机会又是什么？
这一切对于个人成长模式的洞察，都是值得思考和反思，也不是在月会、周会能看出来的，特别适合半年的述职。但在我们的述职里，常常会跳过这个部分，直接谈下半年的计划。大部分人对自己的理解，知之甚少，却希望依靠心理测评、人格分类了解自己。殊不知，最直接简单有效的方式，就是分析自己过去半年的周报月报。因为这些最真实的数据，摆在这里呢。根据对过去价值的分析，对自己当下成长模式的理解，结合对未来的战略的理解。- 半年以后，再做这个述职报告，要拿出什么成果，才能让自己确认这些价值？
- 如果要达到这些成果，你需要提高什么方面的能力和知识？
因为越是卓越的人才，他们的期待的方向和组织方向就会越不一样——这也是你的独特所在。最终的结果，一定是你和组织的共同期待的平衡。组织给你更多资源，你也给组织更多成果。这时一个良好的、互动的、共赢的成长格局已经出现了。所以，如果你想成为自己的CEO，其实不需要出去创业，也不一定要做自由职业，从你做述职报告的一瞬间开始，你已经可以开始锻炼这个思维了。他和一个CEO去思考盘点自己的业务，逻辑是一模一样的。而你的思维方式，也会让组织迅速看到你，理解你，正如好的客户会被你的商业计划吸引一样。
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